Sáp nhập trường học: Những đề xuất để triển khai hiệu quả hơn

Thạc sĩ Nguyễn Thúy Uyên Phương, nhà giáo dục ở TP.HCM, chia sẻ nhiều giải pháp để sáp nhập trường học hiệu quả cũng như tăng chất lượng giáo dục hậu sáp nhập - Ảnh: NVCC

Ngày 22-7, Tuổi Trẻ có phỏng vấn với ThS Nguyễn Thúy Uyên Phương, chuyên gia giáo dục, xoay quanh việc sáp nhập trường học.

Cần bộ tiêu chí kỹ thuật

* Bộ Giáo dục và Đào tạo vừa có công văn gửi các địa phương trên toàn quốc về kế hoạch sắp xếp lại trường học từ mầm non đến phổ thông và giáo dục thường xuyên công lập để phù hợp với chính quyền địa phương hai cấp. Với kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực giáo dục, bà đánh giá như thế nào về chủ trương sáp nhập trường học? 

- Đây là chủ trương đúng thời điểm và tôi đánh giá cao nhất ở đề án lần này là cách tiếp cận: gộp đầu mối quản lý, chứ không gộp chỗ học của trẻ, giữ được điểm trường ở nơi trẻ đang sống. Đó là một lựa chọn rất tỉnh táo và khác biệt đáng kể so với cách một số nước từng làm, đó là đóng hẳn trường nhỏ rồi đưa trẻ đi xa.

Đặc biệt có những ranh giới chuyên môn được giữ rất rõ: không sáp nhập mầm non với phổ thông, không gộp cơ sở giáo dục chuyên biệt vào trường đại trà. Đây là những ranh giới rất đúng, bởi trẻ ba tuổi và học sinh lớp chín không thể vận hành chung một logic sư phạm.

* Dưới góc nhìn của mình, bà thấy chủ trương mỗi xã có tối thiểu một trường mầm non và một trường phổ thông như thế nào?

- Tôi hiểu quy định này là một mức sàn - tức là không xã nào được để trắng trường. Đó là một mức sàn rất nhân văn.

Điều tôi mong là các địa phương đọc đúng tinh thần đó: đây là sàn, không phải là đích. Rủi ro lớn nhất, theo tôi là ở khâu triển khai. Khi một số nơi có thể vô tình hiểu thành "mỗi xã chỉ cần một trường" và gộp xuống đúng con số tối thiểu cho gọn.

Tôi xin nêu ba lưu ý cụ thể:

Thứ nhất, nên lấy thước đo là thời gian di chuyển của trẻ, chứ không phải ranh giới hành chính. Tôi đề xuất có một chuẩn tham chiếu về thời gian đi học tối đa theo từng cấp học và từng địa hình, để làm căn cứ khi quyết định giữ hay bỏ một điểm trường.

Thứ hai, với mầm non thì nguyên tắc gần nhà cần được ưu tiên gần như tuyệt đối, tránh ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, giấc ngủ và cả tỉ lệ trẻ ra lớp. Một đứa trẻ ba tuổi ngồi xe bốn mươi phút mỗi sáng là một chuyện hoàn toàn khác với một học sinh lớp tám.

Thứ ba, cần lưu ý chiều ngược lại ở khu vực đô thị và khu công nghiệp: quá tải sĩ số. Vì thế ở các nơi này cần đi kèm bài toán sĩ số lớp, nếu không chúng ta sẽ giảm được đầu mối nhưng lại tăng số học sinh trên mỗi lớp, và như vậy thì chất lượng không đi lên.

Giải pháp kéo chất lượng giáo dục tăng lên

Học sinh Trường tiểu học Trần Đại Nghĩa, phường Bình Hưng Hòa, TP.HCM - Ảnh: DUYÊN PHAN

* Sau sáp nhập trường, hệ thống trường lớp quy mô lớn, vậy theo bà thì hiệu trưởng cần năng lực như thế nào để thích nghi tình hình mới?

- Đây chính là điều tôi quan tâm nhất trong toàn bộ câu chuyện này. Một hiệu trưởng hôm nay quản 300 học sinh, sang năm có thể quản 1.500 học sinh ở ba phân hiệu cách nhau cả chục cây số. Vẫn chức danh đó, vẫn con người đó. Nhưng thực chất đó là hai nghề khác nhau.

Theo tôi có ba nhóm năng lực cần được bồi đắp.

Thứ nhất là năng lực làm việc với con người. Hệ thống càng đông thì cảm xúc, mâu thuẫn và va chạm ngầm càng phức tạp. Sau sáp nhập, một trường có thể gồm hai, ba tập thể từng có lịch sử riêng, văn hóa riêng, thói quen riêng, và cả những băn khoăn riêng về vị trí của mình trong ngôi trường mới. Ghép hai tập thể trên giấy chỉ mất một chữ ký. Ghép họ thành một tập thể thật sự có khi mất ba năm. Hiệu trưởng cần được trang bị kỹ năng dẫn dắt sự thay đổi, chứ không chỉ kỹ năng điều hành.

Thứ hai là năng lực xây hệ thống. Trường càng đông thì việc làm sao để từng đứa trẻ vẫn được nhìn thấy, không bị hòa tan vào đám đông, lại càng khó. Khi đó người đứng đầu buộc phải xây dựng hệ thống đào tạo nội bộ, phân quyền và kiểm soát chất lượng cực kỳ tinh xảo, để định hướng giáo dục của mình đi được đến từng lớp học. Không thể lấy sức mình chạy vào từng lớp, từng giáo viên như trước nữa. Với mô hình có phân hiệu thì càng đúng, vì hiệu trưởng không thể có mặt ở ba nơi cùng lúc.

Thứ ba là năng lực quản trị nguồn lực. Tức là hiểu về tài chính, về chính sách nhân sự, về lương thưởng, về xây dựng văn hóa tổ chức. Đây là những thứ mà trước đây một hiệu trưởng trường nhỏ có thể xử lý bằng kinh nghiệm, nhưng ở quy mô lớn thì phải làm bằng hệ thống.

Những năng lực này tôi nghĩ đã đến lúc rất cần thiết, nhằm hướng đến đào tạo cho vai trò quản trị ở quy mô lớn.

* Là người nhiều kinh nghiệm trong giáo dục, để sáp nhập trường học hiệu quả, theo bà cần lưu ý thêm điều gì?

- Tôi xin chia sẻ một bài học từ khối tư và hai đề xuất.

Ở trường tư, áp lực từ phụ huynh rất cao, nên gần như hiệu trưởng nào được bổ nhiệm cũng phải trải qua một cuộc lột xác chật vật: từ tư duy "tôi làm chuyên môn, chuyện vận hành không phải việc của tôi" sang chỗ hiểu rằng cả những việc vặt vận hành cũng là việc của mình. Và không phải ai cũng lột xác thành công.

Mô hình trường sau sáp nhập sẽ đặt hiệu trưởng công lập vào đúng vị thế mà hiệu trưởng trường tư đã ngồi nhiều năm nay, nên tôi nghĩ bài học này rất đáng tham khảo.

Từ đó đề xuất thứ nhất của tôi là cần một đề án riêng về phát triển năng lực quản trị cho hiệu trưởng, chứ không phải vài đợt tập huấn. Đề án đó có một khung năng lực quản trị rõ ràng, giao quyền tự chủ cho hiệu trưởng, giao thêm quyền quyết về nhân sự, tài chính, thi đua; cần bồi dưỡng cả đội ngũ phó hiệu trưởng phụ trách phân hiệu, vì họ mới là người vận hành hằng ngày ở cơ sở.

Đề xuất thứ hai liên quan đến nhân sự dôi dư. Trường học không chỉ có giáo viên và học sinh. Còn người ở phòng tham vấn học đường, người quản trị công nghệ và hệ thống số, người hỗ trợ trẻ đặc biệt hòa nhập, người chăm sóc mối quan hệ với phụ huynh và xây dựng văn hóa trường học…

Đây là những mắt xích làm nên chất lượng thật sự, nhưng lâu nay ít được để ý ở khối công lập. Thay vì chỉ nghĩ theo hướng giảm người, cắt đi, tôi đề xuất đào tạo lại và chuyển những nhân sự dôi dư có năng lực phù hợp sang chính những vị trí này, chuyển nó thành năng lực mới mà trường quy mô lớn nào cũng sẽ cần. Đó cũng chính là cách để mục tiêu tăng tỉ lệ người trực tiếp làm chuyên môn trở nên thực chất.